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2、微软不做PC是不抢合作伙伴的生意。微软在PC领域和英特尔同样有着绝对话语权，但是微软不做PC，因为PC领域微软已经拥有非常好非常多的PC厂商和合作伙伴，而且也能把用户体验做到了最好，所以微软不做PC不抢合作伙伴的生意，很多时候，微软的硬件的诞生只是为了创造某种体验。同样，另一位在PC领域拥有绝对话语权的英特尔也没有去做PC.
3、可能微软觉得利润太薄。同样，这也是为什么IBM把PC事业部卖给联想的原因。我猜测，微软可能只看得上利润高的和具有战略意义的产品。比如音乐播放器与游戏机，同样也有SONY、苹果等公司在做，但是微软依然进入，这些领域都将成为未来深度影响人们生活和娱乐方式的终端，正因为如此微软没有放弃对它们的话语权。而在PC以及相关的产品利润已经越来越薄的情况下，微软却能让自己的硬件保持着很高的增长甚至贡献很好的利润，这也是微软老道和狡猾的地方。
4、微软更喜欢和合作伙伴一起打造产业链。当然，这个产业链是由微软来占有领导地位的。在PC的产业链上如此，在手机的产业链上也是如此。其实微软也可以像苹果、Google一样做自己的手机，但微软的这些年的惯性使得它更要专注于自己的平台，喜欢手机制造厂商、芯片制造厂商和电信运营商一起，共同打造这么一个全新的智能通讯产业链。因为手机系统会越来越开放，很多新的应用，比如OutLook、Windows Media Player、Office等都会在手机平台得到进一步应用。
上述的这四点里，其实最重要的是第一点，也是起到决定性作用的一点。这就是战略的奥妙。
当下“战略决定成败”一说流行一时，但究竟什么是战略、何为系统战略、如何建立系统战略等问题很少有人能搞得明白，因为企业战略是个庞大的系统工程。迈克尔“波特教授认为所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，通过成本领先、差别化和专一化方法来构建企业在短期或长期的竞争优势，即企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。
其实说白了，企业战略是围绕核心能力制订的。C.K. Prahalad及Gary Hamel曾经指出：核心能力是企业的集体学习能力，尤其是协调多种生产技能和整合多重技术的能力。企业必须专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，在市场上为顾客创造价值。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者所难于模仿的。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展。 中国
然后，企业就需要围绕核心能力来进行专一经营。这样，随之而来的精髓问题就在于如何正确取舍，因为企业的各种资源尤其是管理资源都是有限的，有所不为方可有所为。微软为何没有做电脑？这就是一个很好的案例，有所不为才能有所为。 |
